Just-in-time Lieferketten sind nicht krisenresistent – das hat uns die Covid-Pandemie gelehrt. Einige Unternehmen in den Schwellenländern setzen nun auf eine diversifizierte Produktionsbasis, um aktiv gegen die Anfälligkeit ihrer Lieferketten vorzugehen.

Unternehmen in den Schwellenländern haben die harten Lektionen von Corona gelernt und setzen nun verstärkt auf Widerstandsfähigkeit – sogar auf Kosten maximaler Effizienz. Corona und seine Nachbeben haben die Anfälligkeit globaler Lieferketten und Just-in-Time-Managementphilosophien deutlich gemacht: Verspätete Containerschiffe, Autohersteller, die nicht in der Lage sind, Computerchips zu beschaffen, erhöhte Energiekosten und Inflation gehören zu den Nachwirkungen der Pandemie.

Versäumnisse in der Versorgungskette haben noch lange nach dem Ende der Pandemie zu einem wirtschaftlichen "Long Covid"-Schock geführt. Reiseverbote, Grenzbeschränkungen, soziale Distanzierungsregeln und Fabrikschließungen haben zusammen für logistisches Chaos gesorgt. Die Containerschifffahrt hat die schlimmste Disruption ihrer Geschichte erlitten. Hunderte von Containerschiffen habe sich vor den Häfen gestaut. Ende Oktober warteten etwa 70 Schiffe mit rund einer halben Million Containern an Bord im Pazifik vor der Westküste der Vereinigten Staaten und konnten die Häfen von Los Angeles und Long Beach in Südkalifornien nicht anlaufen. Auch im Hafen von Savannah im Südosten der USA an der Küste des Nordatlantiks, im größten europäischen Hafen Rotterdam und in den großen chinesischen Häfen Ningbo (Ostchinesisches Meer) und Shenzhen (Südchinesisches Meer) kam es zu Verzögerungen beim Anlegen. Die Frachtkosten auf den wichtigsten Schifffahrtsrouten zwischen China, den USA und Europa sind in die Höhe geschnellt. Der Index für die Frachtkosten zwischen Shanghai und Los Angeles ist fünfmal so hoch wie vor der Corona-Pandemie (siehe Grafik 1).

Automobilindustrie gerät ins Hintertreffen

Auch die Automobilindustrie wurde von den Lieferkettenproblemen schwer getroffen, denn ein modernes Auto besteht aus Tausenden von Computerchips – und diese wurden schnell zu Mangelware. Die Autoproduktion hat sich dadurch in vielen Fabriken verzögert. Zum Teil weil die Autohersteller, die auf dem Höhepunkt der Pandemie Aufträge storniert hatten, die Geschwindigkeit der Nachfrageerholung nach der Pandemie unterschätzt haben. Als die Autohersteller feststellten, dass sie mehr Chips benötigten, waren die Halbleiterhersteller bereits mit Aufträgen von Herstellern von Smartphones und anderer Unterhaltungselektronik ausgebucht – in vielen Fällen die wichtigeren Kunden. TSMC, der in Taiwan ansässige Halbleiterhersteller, erzielt beispielsweise zehnmal mehr Umsatz mit Smartphone-Herstellern als mit Automobilherstellern (siehe Grafik 2).

Das Ende der Just-in-Time-Produktion?

Just-in-Time ist eine Managementphilosophie, die den Lagerbestand minimiert, um die Effizienz zu maximieren. Ursprünglich stammt diese Philosophie aus der japanischen Automobilindustrie und zielt darauf ab, Ressourcenverschwendung zu reduzieren, indem die Lieferaufträge eng mit den Produktionsplänen abgestimmt werden. Damit Just-in-Time jedoch gut funktioniert, müssen künftige Bestellungen sehr genau vorhergesagt werden können – und das erwies sich während der Corona-Pandemie als unmöglich. Managements von Unternehmen ziehen daraus ihre Lehren und bereiten sich nun auf die Risiken anderer Arten von Disruptionen in der Zukunft vor. Beim nächsten Mal ist die Ursache vielleicht nicht eine Pandemie, sondern das Wetter, eine Naturkatastrophe oder sogar ein Krieg – Chinas Pläne für Taiwan sind ein möglicher Brandherd.

Einige Führungskräfte in den Schwellenländern sind zu der Überzeugung gelangt, dass es am klügsten ist, ihre geografische Präsenz zu diversifizieren. Sie sind überzeugt, dass es sich lohnt, im Gegenzug für eine größere Widerstandsfähigkeit einige Kostenvorteile zu opfern. Wenn es darum geht, wo eine Fabrik gebaut werden soll, entscheiden sie sich vielleicht dafür, näher an den Kunden und weniger von langen Transportwegen abhängig zu sein – auch wenn dies höhere Arbeitskosten zur Folge hat. Durch höhere Lagerbestände können sie sicherstellen, dass sie einen raschen Anstieg der Kundennachfrage bewältigen können, auch wenn dies eine geringere Kapitalrendite bedeutet.

Kundennähe ist das A und O

Ein Beispiel für ein Unternehmen, das seine Produktionsbasis diversifiziert hat ist Techtronic – ein in Hongkong ansässige Hersteller von Elektrowerkzeugen. Das Unternehmen, das bereits über Produktionsstätten in verschiedenen Ländern verfügt, darunter auch Vietnam (wo die Arbeitskosten niedriger sind als in China), hat kürzlich beschlossen, eine Fabrik für Akku-Rasenmäher in den USA zu bauen. Die Geschäftsleitung ist eindeutig zu dem Schluss gekommen, dass die höheren Arbeitskosten in den USA durch den Vorteil der größeren Nähe zu den Kunden, die Vermeidung hoher Seefrachtkosten sowie der Nachhaltigkeitsprobleme bei Langstreckentransporten aufgewogen werden.

TSMC befindet sich im geopolitisch sensibelsten Land der Welt – Taiwan, eine kleine Insel 100 Meilen vor der Küste des chinesischen Festlands. TSMC hat mit dem Bau einer neuen Fabrik für Computerchips im US-Bundesstaat Arizona begonnen, deren Kosten sich auf 12 Milliarden US-Dollar belaufen. Der Umfang des finanziellen Engagements zeigt, wie wichtig dem Management von TSMC die Nähe zu den Kunden ist. Am 9. November kündigte TSMC ein Joint Venture mit Sony für den Bau einer 7 Milliarden US-Dollar teuren Chipfabrik in Japan an. Der Bau des Werks soll 2022 beginnen, die Chip-Produktion in 2024. Auch hier ist die geografische Nähe zu Japans Elektronik- und Automobilindustrie ein wichtiger Faktor. TSMC denkt auch über den Bau einer Fabrik in Deutschland nach.

Wir streben danach, in Unternehmen mit langfristig nachhaltigen Geschäftsmodellen zu investieren. Unternehmen, die ihre Widerstandsfähigkeit priorisieren, verbessern häufig auch die langfristige Nachhaltigkeit ihrer Gewinne. Wir stellen fest, dass dies seitens Geschäftsleitungen von Unternehmen in Schwellenländern zunehmend geschätzt wird.